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重新烘焙卡夫

发布时间:2021-09-18 08:50

  比起两个曾在中国陷入舆论漩涡的前同事秦鹏和范易谋,原达能饼干业务的中国区总裁戴乐娜()似乎是个幸运儿。她掌管了全球数一数二的食品公司在华最稳定的业务,旗下的年进入中国以来,她从未遇到合资纠纷、公司恩怨,以及任何性质的民族情绪抵抗。

  尤其是去年,随着达能全球的饼干业务被另一家食品巨头卡夫合并,她的好运更上一层楼作为被收购方而非收购方,她在去年12月成了新公司在华的最高领导人,旗下的饼干业务在中国的市场份额增加到20%左右,成为当之无愧的第一。此外,她还拥有了果珍饮料、麦斯维尔咖啡等中国消费者熟知的速溶饮料品牌。

  “我认为我是世界上最幸运的人。”在正式成为卡夫食品(中国)有限公司董事长兼总裁后的第三天,她对《环球企业家》高兴地说。在她和卡夫总部高管眼中,中国人均饼干消费不及发达国家的1/10,这意味着一个巨大的市场正在开启。

  颇具戏剧性的是,新公司还没来得及在市场发力,戴乐娜接下来就遇到了一个秦鹏和范易谋都不曾面临的新问题劳资纠纷。

  2008年1月24日,戴乐娜向全体员工宣布要将卡夫的北京总部迁往上海,导致了此前毫无思想准备的卡夫员工抵制。震惊之余,很多在北京工作了数年的员工在一周内以闪电速度成立工会来维护自己的权力这在跨国公司进入中国数十年的历史中实属罕见。要知道,在华跨国公司总部中,员工主动利用工会来维权的案例并不多见,工会多数承担了组织员工看电影和外出游览的职责。

  戴乐娜不得不和工会展开了拉锯式谈判。在头一周,因为分歧较大,谈判几近崩溃,舆论得知消息后也将事态影响进一步扩大。随后双方开始互相理解并互相让步,“我们在谈判的3周内几次经历了相当艰难的时刻”,工会主席陈宝庆后来对《环球企业家》说。4月18日,管理层和工会代表终于在协议上签字新的管理层中原卡夫和达能的高管各占6人(看上去这是个完美的平衡),卡夫向现北京总部的100多名员工(约占总部员工总数的50%)发出去上海新总部的邀约,并为他们提供安家费等补助费用。

  至此纠纷以皆大欢喜的结局终告一段落。但以此断定一家饼干巨头就此顺利诞生显然不切实际。在这背后,关于这场整合最关键的因素被外界有意无意忽略掉了。

  在很多身在其中的卡夫和达能高管看来,这场纠纷不过是一个插曲,是两个完全不同企业文化的公司带来的小碰撞。正如同大多数在全球发生的跨国公司并购整合案例一样,新卡夫真正要触及的是企业文化问题。在重塑品牌、调整产品线、赢得市场的同时,戴乐娜需要再造卡夫内部有些迟钝甚至过时的企业文化,而所有这些,对于在达能的新西兰等市场有过管理工厂丰富经验的戴乐娜来说,也是首次遇到的一大挑战。

  在经历了劳资纠纷后,这位澳大利亚人对接下来的整合已经给出了自己的基本思路,在4月中旬再次接受《环球企业家》采访时,她说:“(在这个合并里)有些价值观会被保留,有些则会不可避免地发生变化。”

  新卡夫选择了来自戴乐娜这样的外来管理者,很大程度是源于卡夫全球内部的变革需要。

  2006年6月26日,为卡夫工作了20多年后离职的伊雷内罗森菲尔德(Irene Rosenfeld)被召回卡夫成为CEO,拉开了锐意改革的序幕。彼时,卡夫正为业绩不佳,追赶雀巢无望而烦恼当雀巢正在努力重新定位为一家健康食品公司时,卡夫可能已经错过了低热量食品迅速增长的大好时机。后者未能认识到消费者和零售商的“根本性转变”,即在肥胖问题困扰全球之时,人们比以前更加注重食品的健康和价值,而不仅仅是价格。因此尽管卡夫一直拥有一些赢得赞誉的产品,但总体而言,其产品种类的开发还是相对缓慢。反映在业绩上就是利润下滑,市场份额增长缓慢。

  更糟糕的是,这家销售额达到372亿美元的公司,内部决策变得迟钝缓慢、效率低下。卡夫一向有善待员工、注重协商的传统。在中国区,2006年当公司决定把北京办公室从朝阳区的盈科中心搬到几公里外的凯德大厦时,员工在内部讨论了3个月之久,设计了各种班车路线,最后这些线路又在运行一些时日后因为实际问题被取消了。“卡夫的习惯就是对什么事都要商量,这看上去似乎是好事,但最后却也导致决策速度太慢。”一位卡夫中国区员工对本刊说。

  罗森菲尔德上任后,拿出的方案简单明了:重整卡夫的老品牌,让其焕发吸引力,比如奶酪;不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业,削减过多的品牌,不让它们摊薄市场营销费用。另外,通过新一轮结构重组和裁员节省成本,把省下来的钱投入营销和研发,尤其是加大对所谓健康食品的投入健康食品是卡夫一个重要的增长点。尽管分析师认为,在一些增长较快的领域如有机食品和天然食品,卡夫的市场影响力仍然很弱。

  此外,罗森菲尔德也在试图通过并购,在某些领域恢复卡夫的领导地位。她把目光集中在那些永不过时的产品上:比如巧克力(卡夫收购马氏和好时巧克力未成功)、饼干和果汁。另一方面,她也试图让外来企业文化刺激卡夫固有的文化进行变革花53亿欧元收购达能就是这种思路下的反应。

  从全球看,这个交易有利于达能集团将资源集中到鲜奶制品、饮料及矿泉水这两项业务的研发、市场营销、生产和投资中。但在中国,达能饼干业务强势,却也不得不服从全球的意志。在这个娃哈哈与达能之争的敏感时期,一旦放弃饼干业务,这意味着达能在中国市场的三种武器减少为两种,势必带来企业战略的调整。

  对卡夫中国区而言,收购的好处也显而易见。首先,在市场上,使得卡夫中国区跃升为卡夫全球的10个战略市场之一,因为这里饼干业务已经占到了卡夫全球市场的20%,增长潜力也不容小视:中国的饼干消费量目前是世界最低的,人均每年消费500克,只有发达国家的1/10在法国,这一数字达到6千克,英国则是11千克,新西兰是13千克。这意味着罗森菲尔德关于饼干业务的多数想法都能在这里得到尝试和实现。因此戴乐娜自言,这是她和卡夫中国实现梦想的“一个好机会”。

  其次,收购不可避免地带来了重塑文化的可能。一个不为外界所知的事实是,中国区刚刚正式拉开合并序幕,新卡夫,至少是戴乐娜本人的行动效率就很高2007年12月1日,周六,她和咨询公司呆了一整天,第一次全面查看所有关于卡夫的信息。12月3日上午9点,戴乐娜在达能饼干的上海总部向所有员工宣布了收购的消息。当天下午3点,她飞到北京,在卡夫中国区总部会见了所有员工,询问后者的意见。

  在这场合并中,戴乐娜本人承担了比让新卡夫卖好饼干更多的责任。符合罗森菲尔德的希望,戴乐娜带来的冲击正是在于彻底改变卡夫公司遭人诟病的保守文化。对此,陈宝庆,这位从卡夫在1984年11月29日从国家工商局拿到执照起就在卡夫中国工作的老员工则简洁地评价说:“一个时代结束了。”

  在重塑新企业文化的同时,戴乐娜的另一个挑战是要为新卡夫选取一个适合中国饼干市场的销售模型。

  值得注意的事实是,在原卡夫,饼干的销售渠道并不强。在2000年前,卡夫在中国最主要的生意一直是固体速溶饮料果珍和麦斯威尔咖啡。在固体速溶饮料市场里,卡夫一直使用渠道代理制度,一方面直接把货卖入家乐福、沃尔玛这样的大卖场,另一方面通过各大区域代理向下级渠道转卖。这种方法固然能顺利占领北京、广州这样的一、二线大城市,但一到三线城市,卡夫靠代理铺货的模式就会遇到串货问题的困扰,这也使得其他的本地饼干品牌有机可乘。

  2000年卡夫在全球收购了饼干公司纳贝斯克后,也补充了自己在华饼干销售渠道的建设。当时纳贝斯克被收购时已是北方的强势品牌,他们的做法和现在达能在华东的深度营销十分类似:派业务员深入到二三线城市和每个店铺,这种做法固然会增加人员和管理成本,但因为有80%的零售渠道掌握在自己手中,所以从长期看,对维护品牌和利润都有好处。

  但遗憾的是,卡夫并没有利用好纳贝斯克现成的渠道和经验,而是把果珍和麦斯威尔的渠道模式简单复制到饼干上。“在营销问题上,固体饮料市场和饼干市场完全不同。”一位曾经担任纳贝斯克高层的业内人士说。果珍因为品牌形象深入人心,在长达半年的批发旺季里可以连续降价促销。但这种方法不能用来卖饼干。

  比如,“富丽”和“乐之”这两个在纳贝斯克时代在华北地区占绝对优势的饼干品牌,就是被不断促销倒了“牌子”老百姓被一个月接着一个月的降价搞糊涂了。“短期看,促销让(富丽和乐之)销量有所上升,但长期看销售总量却是持续下降的。”一位卡夫销售证实说。相比追求利润的纳贝斯克,卡夫饼干在2005年之前一直用销量(吨数)和营业额来衡量销售们的业绩。这也是导致卡夫尽管促销不断,但在后来6年里中国市场份额却没有大幅度提高的主要原因。

  而达能饼干尽管在全球业绩出现下滑,但在中国,业内人士们还是公认它卖饼干比卡夫有经验。从1992年进入中国至今,达能饼干用纳贝斯克类似的营销方法,使得自己的产品深入到华东地区三线城市街边的小杂货店。它在中国市场的销售额已经占到其全球销售额的5%。

  “事实上,在整合中,这两家公司各有长处互补。”戴乐娜说。在产品线上,卡夫饼干价格更高,能在中国最富裕的地方销售,达能的中、低端产品适合进入三线乃至更小的中国城市。在区域上,卡夫在北方势力强大,达能则在华东地区精耕细做而要充分发挥这些优势,她的首要任务是让达能的销售管理方法融入卡夫。

  “因此,对销售团队的整合才是至关重要的。”一位达能的资深员工对本刊说。这一点在今年4月的劳资纠纷上就有侧面的体现。陈宝庆后来回忆,在和公司人力资源总监黄琪博谈判的3周里,有几个和销售团队利益相关的关键问题谈得十分艰苦,双方僵持不下,导致他心情沮丧。陈本人的另一身份是原卡夫的北区销售总监。

  比如,销售们试图争取在总部迁去上海后,个人工作不顺利离职时能得到赔偿。但卡夫高层坚持,销售人员要么离职接受补偿,要么就要接受卡夫新管理层对销售团队作出的一系列调整,不合格离开的人跟总部迁移的补偿无关,属于自然淘汰。因为在这个问题上始终谈不拢,最后,双方决定仿效1972年中美两国发表上海公报时那样,求同存异,先解决大部分员工的问题,绕过销售整合。

  在此纠纷结束后,戴乐娜给出了销售整合的大概时间表,预计在夏天的饼干销售淡季开始,到2009年春节结束。

  接下来,戴乐娜和她的同事需要找到两个公司更多可以互相协调的地方。这一点卡夫员工甚至比他们的新管理层还为着急。

  在中国区正式宣布合并的前一周,达能的采购总监就催戴乐娜批准自己与卡夫未来的同事通话,因为双方“都要采购同样的原料”。但这一要求没有得到批准,因为在法律上,卡夫和达能在当时还是竞争对手,不能直接互相探听商业秘密。

  但在合并成功后,采购已经变成了两个公司最先可以利用协同效应的系统。一般而言,分属两个公司不同的品牌,如“乐之”和“闲趣”,如果销量够大,能事先统一采购的话,原材料成本会下降不少,而且也会加快生产流程。

  工厂是第二个可以产生协同效应的地方。在2007年10月底,卡夫并购达能在全球市场能否通过的关键时刻,达能苏州工厂因为担心会被关闭,工人们组织了3天的罢工,江门工人也罢工1天以示声援。此后,卡夫国际作出承诺,3年内不关闭达能的3家中国工厂,达能饼干中国公司约2300名员工将全部纳入整合后的公司。今年4月18日,戴乐娜向外界证实,卡夫的4个工厂(两个饼干工厂,一个固体速溶饮料工厂,一个咖啡工厂)也没有发生变动这些工厂都有工会在维护工人权益,双方会协商进入寻找新负责人的程序。

  “这些工厂彼此之间很快就能互相借鉴。”戴乐娜说。比如,卡夫过去一直为生产制造的高成本头痛,达能可能会给它们提供一些压缩成本的经验。而卡夫的一些技术,比如包装,也能很快应用到达能饼干上来之前达能的技术人员为饼干包装不够紧,而导致饼干在运输中碎裂而绞尽脑汁。现在,他们可以直接使用卡夫出色的包装技术。“一旦卡夫的4家工厂和达能的3家工厂整合完成,充分发挥协同效应,中国将成为世界最大的饼干生产基地。”

  在产品形态上,达能也可以从卡夫一些本地化的做法上获益颇多。比如,在卡夫中国内部被认为是“神奇产品”的奥利奥系列饼干虽然这是一款全球性的产品,但在中国市场却特别受喜爱巧克力口味本地消费者的欢迎。卡夫还为中国特别研发了奥利奥巧克力威化饼干,它一问世就占领了中国市场中该品类产品里30%的销量。过去几年中,卡夫大部分饼干品牌的利润下降和市场萎缩,都是靠奥利奥系列产品和太平饼干中的新品填补过来的。对戴乐娜来说,新卡夫中国需要更多类似奥利奥威化这样专门为中国设计的产品。

  回到根本,卡夫真正需要改善的地方是新公司必须对市场有更快的反应速度。比如在2007年,为了对抗那些冲击固体速溶饮料市场的即饮饮料,卡夫中国曾尝试由来自中国台湾的统一企业工厂代工,推出果珍品牌的果汁饮品,但最终这个尝试并未引起太大反响。业内人士后来评价卡夫此次行动像多数时候一样,“在战略上看很正确,但行动过于迟缓”。如果早两到三年就推出果珍即饮饮料,可能效果会好很多。

  而现在来自达能的市场人员拥有一定话语权后,可能情况会有所改变。此前在卡夫,一项决策的诞生和执行,负责各品类或品牌的管理者都不能只是简单地下达命令,他们必须学会说服下属并与其达成共识。因此,卡夫公司的高层领导们在公司的平均工作时间一般是20年这种走样的“协同效应”一旦过头,就会变成一个公司锐意进取的绊脚石。

  “但现在,在新卡夫,这种做法可能需要被刻意打破了。”一位达能的资深销售人员说。(本刊记者程亚婷对本文亦有贡献)